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  • Fede Supervielle

Prefiero mando a liderazgo

Actualizado: 27 dic 2022

Esta entrada difiere bastante de lo que suelo escribir por aquí. En lugar de explicar un tema eminentemente técnico e intentar compartir mis conocimientos y experiencia en el campo en cuestión, en esta ocasión me voy a poner un poco filosófico. También voy a hablar de un tema sobre el que algunos dirán que no tengo suficiente criterio para que mi opinión tenga peso. Pueden tener razón, pero eso lo dejo a criterio del lector. Probablemente, también sea una entrada más corta que alguna de las enciclopédicas que pueblan este blog, como las de submarinos, drones submarinos o el helicóptero naval.


El artículo tiene su origen en un tuit del coronel Erice Pedro, que tiene bastante renombre en la red social del pajarito en temas militares, que suele tratar desde un punto de vista menos técnico y más humano que yo. En su blog tiene una serie de entradas sobre su estancia en Afganistán que no tienen desperdicio. La experiencia y veteranía del coronel, junto a la excelente opinión que parece tener de él todo el que ha trabajado a sus órdenes, desde luego le da mucho más peso a su opinión que a la mía.

Reproduzco a continuación el tuit:



Yo lo compartí con el siguiente comentario:



En definitiva, como bien dice el título: prefiero mando a liderazgo.



Una cuestión semántica ¿o algo más?

«Si te propones mandar algún día con dignidad, debes servir con diligencia»

— Lord Chesterfield —


«Yo soy yo y mis circunstancias», dijo Ortega y Gasset. Con diferentes matices, la frase del filósofo español viene a decir que no seríamos como somos en otro entorno. En este caso, es justo decir que mi postura en este tema viene influenciada por haber sufrido durante mi formación y a lo largo de mi carrera una fuerte tendencia a resaltar el liderazgo como el arte supremo que debe dominar el militar. Una tendencia un tanto desproporcionada, que deja de lado otros asuntos y que, creo, pone el enfoque en el lugar equivocado. La Armada está tan hambrienta de liderazgo que contrata a mentores civiles y lo enlaza con teorías como el mindfulness para lograr que sus miembros alcancen esa perfección platónica tan elusiva. Esto no quiere decir que el mindfulness no sea útil (para ciertas cosas y contextos) o que no se pueda aprender (muchísimo) de personal civil, pero si la Armada española, probablemente la marina de guerra con el palmarés más espectacular de la Historia, necesita aprender a «liderar» a través de esos métodos, quizás debamos replantearnos lo que hacemos.


Las respuestas a mi tuit fueron del todo previsibles. Admito sin vergüenza que era un punto polémico y daba pie al debate. En línea con la corriente filosófica —si es que se puede llamar así— moderna y los mensajes que nos machacan a diario, mis queridos seguidores me recordaban que «para mandar hay que ser un líder» o que «la autoridad se gana, el mando se impone». En primer lugar, para mandar no hay que ser líder. Podemos discutir si hay que ser líder para mandar bien, pero para mandar (mal) es obvio que no es necesario. El mando tampoco se impone, al menos, no en las Fuerzas Armadas: en una institución con unas pruebas de acceso durísimas, una formación rigurosa y unos exigentes requisitos para ascender, creo que es justo decir que el que ejerce el mando, a priori, se lo ha ganado. Pero no son estos los objetos de este artículo.


Las respuestas a mi comentario evidenciaban no haber leído, o entendido, el tuit del coronel Erice. Cojamos solo cinco palabras: confianza, integridad, profesionalidad, prestigio, ejemplaridad. Parece claro que el coronel no hablaba de ejercer el mando, es decir, de estar en una posición de autoridad o, para entendernos, de simplemente dar órdenes. El coronel, a mi entender, intentaba explicar cuál es la forma ideal de ejercer el mando, cómo se ha de hacer para lograr el apoyo absoluto de tus subordinados, llegado el caso, obedeciendo órdenes que los llevarán a la muerte. Porque sí, es así de duro, pero ese es nuestro trabajo, llegado el caso. Es decir, no hablaba de dar órdenes, sino de que el resultado de esas órdenes sea el deseado o, incluso, mejor. Y no solo en las situaciones más extremas se obtienen réditos de mandar bien, sino que en el día a día y en las acciones más cotidianas el resultado será muy superior si el mando es ejercido como el coronel propone.


Llegamos, en definitiva, al meollo de la cuestión: ¿no parece que Pedro Erice está diciendo en su tuit que para mandar (bien) hay que ser un líder? Puede ser. Pero, por lo que dice y por la respuesta que me dio, es posible que tenga una opinión parecida a la mía. Al final del artículo espero que el lector entienda por qué prefiero mando a liderazgo. Don de mando, si queremos. Buen mando. Pero mando.



Somos especiales

«Ejerce autoridad. Que tu presencia suponga siempre autoridad. Para conseguirlo has de tener perfecto dominio de ti mismo»

— Noel Clarasó —


Las Fuerzas Armadas necesitan que sus miembros tengan don de mando o capacidad de mandar. En «la calle», como decimos nosotros, el liderazgo puede ser una aptitud válida, pero para nosotros no lo es. Bajo el fuego enemigo, tu vida, la de tus compañeros e, indirectamente, la de toda la nación están en juego. No puede haber dudas, no puede haber dos voces. Solo se puede escuchar una orden: la del mando. Si un líder distinto al mando tiene suficiente influencia sobre parte del equipo, surgirán dudas dentro del grupo. «El mando ha dicho esto, pero el líder nos dijo esto otro». Eso es inaceptable.


En las Fuerzas Armadas nos preparamos para dar y recibir órdenes difíciles. El cine bélico está lleno de ellas. Ese jefe, preocupado por sus soldados, que se ve obligado a mandar a un puñado de ellos a una muerte segura para salvar al resto. Ese comandante que le tiene que pedir a un marinero que se meta en un compartimento inundado para cerrar la válvula que detendrá la inundación. Etcétera. En esas situaciones, en la mente de cada uno de los miembros de la dotación o la unidad solo puede caber la confianza total, plena y absoluta en el mando. Y el mando es único. No se comparte. La responsabilidad, de la que hablaremos más adelante, recae sobre unos únicos hombros y solo esa persona puede liderar, porque es el único responsable de las vidas de sus hombres y del cumplimiento de la misión, en ese orden… o no. En el momento en el que en un grupo hay otro líder que no es el mando, el grupo es disfuncional. En el cine también hay bastantes ejemplos de eso.


Por otro lado, si bien somos una institución con necesidades muy distintas a las de cualquier otra, esto no quiere decir que todos nuestros miembros sean iguales. Uno de los grandes errores que se comete al intentar enseñar liderazgo es teorizar un concepto tan absolutamente etéreo. No existe el canon de buen líder. No solo cada situación exige un líder distinto, sino que no todas las personas pueden ejercer (bien) todos los tipos de liderazgo (o mando, si me lo permitís). Es absurdo enseñar a un introvertido que la forma correcta de liderar es charlar todos los días con sus subordinados, preocuparse mucho por su día a día y estar al tanto de cada pequeño asunto de su vida. Para el aspirante a líder será antinatural e incómodo, mientras que para el subordinado será extraño y se notará forzado. Es probable que ese aspirante a líder lo hiciera mucho mejor demostrando con gestos y no con palabras que estará ahí cuando lo necesite su gente. Quizás no tenga que preguntarle cada mañana a Pepito si su hija lo pasó bien en el colegio ayer o si su perro ha aprendido a darle la patita, pero cuando Pepito vea que el «líder» le da todas las facilidades a Juanito para faltar unos días cuando fallece su abuelo, peleándose con su jefe para lograrlo, sabrá perfectamente que es un gran «líder». O mejor, un gran jefe; un gran mando.


Nota aparte: ese comportamiento cercano al subordinado, sin duda, es positivo en muchos aspectos; pero es muy difícil hacerlo bien, tanto por parte del mando como del subordinado. Un solo paso en falso y la cercanía y camaradería que debe traspasar empleos y escalas se convierte en un amiguismo que solo socava la disciplina. El mando tiene el difícil trabajo de ser cercano con los suyos manteniendo su aura de autoridad y sin que estos lo confundan con un «colega». El subordinado tiene la obligación de ser escrupuloso en el respeto debido y no confundir la cercanía con el trato de favor o el colegueo.


Con las situaciones ocurre lo mismo. No es comparable mandar una pequeña unidad de operaciones especiales, formada por un reducido grupo de hombres que trabajan codo con codo a diario y han pasado una dura selección que les hace sentirse miembros de un club de hermanos, que mandar un barco, con doscientas personas a tus órdenes, a muchas de las cuales puede que no veas durante días o incluso semanas. Cada mando exige habilidades distintas. En cierta medida, cada uno requiere personas distintas y esto es un claro indicativo de que no existen (salvo excepciones mucho más raras de lo que nos pensamos), los militares perfectos. Cada uno será ideal para un puesto, una función, una responsabilidad. Pero colocado en otra, no dará tan buen rendimiento. O habrá otros que den un rendimiento mejor. Esto no se debe a falta de voluntad o motivación, sino a que la personalidad de cada uno afecta directamente la forma de ejercer el mando y no hay, por lo general, personalidades buenas o malas, sino unas más adecuadas para ciertos puestos y otras para otros.



El soldado también manda

«Cuando tres personas marchan juntas, tiene que haber una que mande»

— Proverbio manchú —


El mando puede asignar tareas a distintas personas. En esas tareas, si el mando no participa activamente, será otro el que mande. Sin embargo, el mando asigna tareas, pero nunca delega la responsabilidad. Deberá supervisar y retomar el control si no le gusta lo que ve. Por tanto, nunca ha dejado de mandar ni de liderar.


Por otra parte, que el mando siga siendo mando no quita que alguno de sus subordinados ejerza como mando en su parcela de trabajo. Esta obviedad queda reflejada en la cadena de mando (¡qué curioso, «de mando», no de liderazgo!). Es reflejo de buen mando confiar en los subordinados. Por suerte, formamos parte de una institución que pone en nuestras manos a lo mejor de la sociedad. Debemos fiarnos de nuestra gente. Apoyarles en lo que necesiten y corregir o guiar lo que no se alinee con nuestro objetivo, pero dejar que cada uno ejerza el mando en su parcela. En el Ejército de Tierra, el coronel manda el regimiento, pero eso no quiere decir que el teniente coronel no mande el batallón ni que el capitán no mande su compañía. Y así, sucesivamente, hasta el cabo que manda el equipo de fuego e, incluso, al soldado que manda (sí, manda, o debe mandar) el binomio. En la Armada pasa lo mismo con el jefe de escuadrilla, el comandante, el jefe de servicio, oficial de destino, etc. Y, en función de la situación, operativa o administrativa, por ejemplo, las relaciones de mando cambian. Por ejemplo, el jefe de armas de una fragata no manda sobre los marineros electrónicos, pero cuando se sienta como comandante de la guardia, manda sobre los electrónicos de esa guardia. En cada situación, la cadena de mando está perfectamente definida y, si no lo está, el escalafón la aclara rápidamente.


La situación a evitar proviene del exceso de líderes. Si el capitán de la compañía tiene tanto carisma que se ha convertido en un líder fuera de su unidad, es posible que en decisiones a nivel batallón muchos le miren de reojo tras una orden del teniente coronel. Eso es inaceptable. Algunos pensarán que el teniente coronel puede estar equivocado y el capitán puede tener razón, pero es del todo irrelevante: incluso si los dos tienen razón, cosa perfectamente posible, pues muchos problemas tienen dos soluciones válidas, si unos pretenden resolverlo de una forma y otros de otra, no se resolverá de ninguna. Es más, si todos no están completamente convencidos y motivados para resolver el problema por el mismo método, es muy posible que fracasen, sobre todo si es un problema complejo.


No poder liderar o, en otras palabras, tener siempre un mando por encima, no debería ser una desmotivación para ningún miembro de las Fuerzas Armadas. En primer lugar, porque será una constante en su carrera: incluso el que llegue a lo más alto no hará más que mudar jefes de uniforme por jefes de paisano, un cambio difícil, ya que es más complicado entenderse con quien «no habla tu idioma». En segundo lugar, todo el mundo tiene la oportunidad de mandar. En cada ejército, en cada unidad, en cada trabajo, solo hay un soldado o marinero más moderno. El resto, en función de la entidad del trabajo, podrán mandar aquellas en tareas, grupos o equipos correspondientes a su empleo y experiencia. Y ese marinero o soldado «nuevo», en pocos meses, tendrá compañeros más modernos. Le tocará a él enseñarle al nuevo las cosas del destino. Cómo se monta la guardia. Dónde se guarda el material. Cómo se hacen los mantenimientos. Y, poco a poco, irá mandando más y más. Si tiene honrada ambición, podrá estudiar para ascender, tanto en su escala como pasando a la de suboficiales u oficiales. Si tiene la actitud y las aptitudes necesarias, lo logrará. Todos tenemos la oportunidad de mandar, cada uno a nuestro nivel.


Aprender que se manda en función del puesto en el escalafón, en lugar de liderar por las habilidades sociales, es una lección fundamental. Nos enseña a respetar a la autoridad y a exigir el respeto cuando nos sea debido. En otras palabras, es lo que sustenta el sistema sobre el que funciona cualquier ejército del mundo merecedor de tal nombre: la disciplina.


Las academias de oficiales, que más allá de cacareados campus universitarios deben ser escuelas de mandos, son un ejemplo perfecto para entender la importancia del respeto absoluto al mando. Incluso dentro de la misma clase o promoción, los alumnos están escalafonados, de tal forma que, hasta entre ellos, está perfectamente definido quién es el mando, caso de ser necesario. Para ofrecer a todos la oportunidad de forjarse como futuros mandos, es habitual que se establezca un turno rotatorio para ciertas responsabilidades, pero esta «posición» se otorga imbuida de la autoridad del mando, de tal forma que el designado, durante su ejercicio, es mando. Lo es porque tiene la autoridad para mandar pero, sobre todo, y esto es lo que tienen que aprender los alumnos, porque tiene la responsabilidad de «cumplir la misión», aunque esta sea tan mundana como asegurarse de que todos sus compañeros están en formación, en el sitio y la hora ordenada. Si no es así, no solo sufrirá las consecuencias el que no lo esté, sino, sobre todo, el responsable, ese «mando».


Llegados a este punto, me veo obligado a hacer una puntualización, pues ya estoy escuchando a los de «el mando debe escuchar», «el mando no debe mandar, sino convencer», etc. Todo lo dicho hasta ahora no quita que el mando, desde el JEMAD al soldado más antiguo del binomio, deba escuchar, con atención y valorando seriamente lo que le dice, a su subordinado. Y más si este es alguien cercano en el escalafón y/o alguien que pueda tener la misma o más experiencia o conocimientos, al menos en un asunto concreto. Sin embargo, la decisión final debe corresponder al mando, y el subordinado no debe hacer más presión que la leal y sincera exposición de su opinión, porque la responsabilidad de tomar la decisión correcta solo puede recaer en el mando y, por tanto, el subordinado, al no tener la responsabilidad de decidir, no puede tener el derecho a decidir, por muy «líder» que sea. Además, llegará el día en el que no haya tiempo para escuchar y, en ese momento, querremos que nuestro mando tenga la capacidad, experiencia y confianza para tomar decisiones difíciles en un abrir y cerrar de ojos. Difícilmente lo logrará si no ha podido hacerlo con soltura en situaciones cotidianas.



La lealtad

«La lealtad es el camino más corto entre dos corazones»

— José Ortega y Gasset —


Las «pegas» que he ido poniendo hasta ahora al concepto de liderazgo en las Fuerzas Armadas no deben hacernos olvidar las premisas que subrayaba el coronel Erice. Para ser un buen mando, para tener don de mando o para ejercer el mando correctamente, se debe mandar aplicando una serie de valores, tan intrínsecos a la profesión militar que esta no se entendería sin ellos. En su día, hice una pequeña reflexión sobre cuál es la virtud castrense más importante. Para mí es la lealtad y os voy a explicar por qué parafraseando lo que dijo un compañero hace años, cuando éramos brigadieres.


La lealtad, hacia arriba, se llama disciplina, y es la base sobre la que funciona cualquier ejército. Porque nos preparamos para lo peor y, en esos momentos, las decisiones tienen que ser indiscutibles. Porque, a veces, nos tocará dar o recibir órdenes que van más allá de lo desagradable.


La lealtad, hacia abajo, se llama don de mando o saber mandar. Ese tan manido liderazgo que está muy de moda. Contraparte de la anterior, solo se entiende la obediencia sin fisuras cuando la confianza en el mando es total. Todos los que tenemos el honor de tener hombres a nuestras órdenes estamos obligados a intentar llegar a ser esa figura de la que nuestra gente diga: «con este tío me voy a la guerra». O tía.


La lealtad, hacia los lados, se llama compañerismo. Difícil de explicar para el que no ha sufrido lo indecible con el mismo grupo de compañeros. Difícil de explicar para el que no ha visto a sus compañeros en los peores momentos. Y ha sido visto por ellos. Difícil de explicar para el que no ha compartido todo, absolutamente todo, y en ocasiones durante años, con un grupo reducido de… sí, hermanos. Difícil de explicar para el que no tiene la suerte de mirar a los lados y saber que los que están ahí lo van a dar todo por ti… y que tú tienes que darlo por ellos.


La lealtad, hacia la institución y, por tanto, sus valores, se llama honor. Porque solo un código heredado de aquellos que vinieron antes que nosotros nos permite sustentar una institución que debe defender la democracia sin ejercerla; que debe obedecer sin rechistar, aun cuando sabe lo equivocado de la decisión; que jura entregar la vida por toda una sociedad y que partes de esta la desprecian; que supone un trabajo, en lo rutinario, duro, y en lo excepcional, mortal; que te aleja de tu familia para proteger la de otros; y que te enseña a usar la fuerza letal, pero evitando siempre llegar a ese extremo. Una institución, en definitiva, llena de contradicciones… para el que no es leal a sus valores, que enarbolamos hasta el último confín del mundo y que hoy seguimos protegiendo, reflejados en la rojigualda que lucimos en el brazo.



Nuestro trabajo

«Lealtad es cosa que dirige a los hombres en todos sus hechos para que hagan siempre lo mejor»

— Alfonso X el Sabio —


Se me antoja atrevido dar un diagnóstico sobre la razón por la que hemos pivotado del «mando» al «liderazgo». Una explicación puede deberse a una corriente que parece querer eliminar del lenguaje, y por tanto del pensamiento, algunos términos. «Guerra» es un ejemplo evidente. Es tabú. Hay muchos otros relacionados con nuestra profesión. Es posible que se trate de lo que algunos llaman la sociedad postheroica, que ya no quiere héroes, sino evitar derramamientos de sangre a toda costa. Si bien es una esperanza loable, en el mundo real no deja de ser una quimera y, además, peligrosa. Siempre habrá quien esté dispuesto a derramar su sangre y, sobre todo, la nuestra, para lograr sus objetivos.


Liderar sin responsabilidad es fácil, pero también contraproducente. Eso no es liderar o, desde luego, no es mandar. Las Fuerzas Armadas no necesitan buenos líderes, necesitan buenos mandos, en todas las escalas.


Para que la sociedad a la que hemos jurado defender pueda seguir disfrutando en paz (literalmente) del buenismo que se extiende hasta al lenguaje, nosotros tenemos que seguir haciendo nuestro trabajo. Y que a nadie se le olvide: llegado el caso, nuestro trabajo es hacer la guerra, obedeciendo y mandando.



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